30 января 2024
Зачем именно сейчас АО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат» автоматизирует процессы управления ТОиР с помощью 1С:ТОИР КОРП? Собирается ли отказаться от советской системы ремонтов? Кто является союзником компании при внедрении EAM-решения и что новый миропорядок даст работникам предприятия? Ответы на эти вопросы раскрыл Илья Коротков, генеральный директор одного из крупнейших деревообрабатывающих предприятий России.
На фото: Илья Коротков, генеральный директор АО «ЧФМК»
— Илья Евгеньевич, зачем АО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат» (АО «ЧФМК») начал внедрять систему «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП» и почему именно сейчас?
— Аксиома заключается в том, что любое промышленное предприятие состоит из набора единиц оборудования, которые должны бесперебойно функционировать. И чем меньше в их работе отказов и аварий, тем лучше для предприятия. Наверное, такие элементарные вещи не нуждаются в доказательстве. В разъяснении и понимании нуждаются отличия отношения к работе оборудования в плановой и в рыночной экономике.
— И в чем эта разница?
— «Советское», если так можно выразиться, отношение механо- и энергослужб к оборудованию, к сожалению, все еще до сих пор с нами. Его главная отличительная черта — отсутствие системности. Такой принцип работы позволяет персоналу долгое время в надежде на «авось» не обращать внимание на какой-то агрегат, пока он не выйдет из строя. А потом «героически», авральным способом устранять неисправность. При этом остальное производство может довольно долго простаивать, теряя время, которое, как известно, «деньги».
Мы же хотим прийти к техническому обслуживанию, заточенному на рыночную экономику, когда ты понимаешь, что аварий не должно быть в принципе, что нельзя останавливаться, а для этого следует своевременно обслуживать оборудование. Я считаю, что нормальный механик должен знать каждый свой станок настолько хорошо, чтобы в любое время дня и ночи «разложить его на молекулы-атомы», иметь представление о том, что и где находится, что и где надо подкрутить и смазать и какой регламент для этого иметь. Вот этого нам очень не хватало.
— Почему именно сейчас возникла необходимость автоматизации процессов управления ТОиР?
— Несмотря на то что мы шли к этому достаточно давно, на самом деле должны были созреть некие условия. Во-первых, нашей экономике нужно было накопить опыт такой работы. Крупные российские предприятия, в том числе в нашей отрасли, запустили у себя внедрение ТОиР еще 10–15 лет назад, когда в Россию пришли передовые зарубежные практики. В первую очередь из Японии, которая во всем мире считается примером высокой культуры производства «номер один». Большие промышленные холдинги — металлургические, химические, машиностроительные — могли себе позволить начать такой процесс внутренней трансформации раньше. У них были ресурсы на то, чтобы поехать изучить все эти компетенции в Америке, Японии, почитать соответствующие программы, нанять консультантов.
А мы, надо признаться, до определенного времени боялись лишнюю копейку на что-то потратить, потому что всегда жалко денег. «Жалко» — ключевое слово. Не правильное, но ключевое. Такой «менталитет бедности». А это как раз наша беда. Нам сначала жалко-жалко, зато потом мы героически, невзирая на затраты, начинаем исправлять свои ошибки.
И вот теперь как-то все совпало. Мы видим положительный опыт внедрения современных систем обслуживания оборудования в крупных компаниях, таких как, например, «Северсталь», «Фосагро». И мы сами теперь становимся крупной компанией, для которой правильная организация труда становится более критичной. Наконец, намного доступней стала информация, достаточно недорого сейчас все это стоит: обучение, трансформация, соответствующее программное обеспечение.
— То есть речь еще идет о цифровизации ТО?
— Безусловно. Все регламенты, правила, положения — все это сегодня надо оцифровать, объединить в базы данных по оборудованию так, чтобы каждый знал, что, как и когда он делает на своем месте. Нужно не просто эксплуатировать оборудование на сто с лишним процентов, а делать это системно. Как у многих европейских производителей: если тебе каждые сто дней надо менять масло в машине, ты просто идешь и меняешь. И не экономишь на этом. Потому что знаешь: не будет аварийности. Может показаться, что это дополнительные затраты. Но в реальной жизни получается наоборот: когда система работает, затраты сильно снижаются. Просто ты точно знаешь, что тебе понадобится в каждый конкретный момент. И поэтому склады не забиты кучей непонятных запчастей, которые могут понадобиться, а могут и нет, но, на всякий случай, лежат. Смысл существования завода в том, чтобы заработать денег, проиндексировать людям зарплаты, инвестировать во что-то важное, а получается, что эти «деньги» лежат на складе мертвым грузом.
— То есть от «советской» системы ремонтов АО «ЧФМК» отказывается полностью?
— Почему же? В прежней системе тоже были полезные вещи. Например, в ней неплохо работали с рационализаторскими предложениями. Были даже специальные научные разработки, которые в девяностые годы как-то потерялись. Сейчас мы это все возвращаем, но уже на новом витке развития предприятия. Рацпредложения никто не отменял. У нас есть очень умные, интересные люди. И я всегда говорю: в этом вопросе нельзя стесняться предлагать — самая сумасбродная идея может когда-то выстрелить. Впрочем, так обычно и бывает. Когда набирается критическая масса толковых идей, появляется то, что обязательно нужно реализовать, что принесет пользу и предприятию, и работникам на местах. Кстати, зачастую больше всего поступает рацпредложений по улучшению условий труда рабочих.
— На комбинате рацпредложения приветствуются?
— Однозначно.
— Процесс внедрения системы 1С:ТОИР КОРП затрагивает только технический персонал или распространяется на всех работников предприятия?
— Это касается всех, кто связан с работой оборудования. Но в первую очередь, конечно, это ремонтные и транспортные службы. В каждом цехе. Система должна работать независимо от продукта. Любой продукт в системе должен быть адаптирован.
— Система накладывает определенные обязанности на производственников, тех, кто непосредственно выпускает продукт?
— На них она тоже сказывается. Прежде всего технический и обслуживающий персонал должен быть в непосредственном контакте с теми, кто работает на оборудовании. Это основополагающий принцип современного производства, к которому все должны относиться ответственно.
— Кто ваши «союзники» в процессе внедрения системы, на кого опираетесь?
— У нас действительно очень сильный технический персонал. На него мы опираемся в первую очередь. А вот, чтобы изменить систему и наших людей научить работать немного по-другому, мы привлекаем сторонние компании, которые уже прошли этот путь налаживания бизнес-процессов. Причем прошли его в том числе в нашей отрасли, на аналогичных комбинатах и предприятиях. Меня прежде всего интересует именно такой опыт, он помогает доказать и себе самому, и нашим людям, что так можно и нужно работать: раз это уже где-то было внедрено и себя зарекомендовало, значит, и у нас должно заработать.
— Последний вопрос. Как бы вы в двух словах объяснили, что новая система даст конкретному работнику?
— В первую очередь это простота и прозрачность функционала каждого на его рабочем месте. За простотой и прозрачностью всегда виден результат. А производные: меньшее количество простоев, меньше затрат на лишние телодвижения всех служб. И в конечном итоге более высокая зарплата.
Опубликовано по материалам газеты «Вестник ФМК», выпуск №1 (608) от 18 января 2024 г.
Поделиться:
