«Улучшить можно только то, что можно измерить»: на Череповецком ФМК стартовал проект цифровой трансформации ТОиР

На фото: Илья Коротков, генеральный директор АО «ЧФМК»

— Илья Евгеньевич, почему появилась необходимость в изменении подходов к ремонтам и обслуживанию оборудования, зачем нужна оптимизаций этих процессов?

— Начнем с того, что сейчас Череповецкий ФМК находится в стадии трансформации, а оптимизация процессов ТОиР является составной частью управления производственными активами. Причем цифровизация в наши дни — это не очередной лозунг, а глобальный тренд развития компаний. За последние пять-десять лет наши конкуренты, используя современные информационные технологии и методики управления ТОиР, добились заметных успехов в повышении рентабельности и увеличении производительности. Они научились очень эффективно управлять издержками по ремонтам, замене оборудования, проведению ППР и других работ, связанных с деятельностью механо- и энергослужб предприятия. Естественно, ориентиром для цифровизации процессов ТОиР послужили международные и российские стандарты управления производственными активами, содержащие мировой опыт в данной области.

— Получается, система технического обслуживания и ремонтов ЧФМК требует улучшений?

— Да, потому что экономическая ситуация изменилась. Рынок стал для нас сложнее. Мы все видим, что фанерное производство находится в тяжелой ситуации. Объемы производства и продаж сократились, цены на продукцию далеко не пиковые, соответственно, компании надо заниматься снижением своих внутренних издержек. В конкурентной борьбе нам нужно научиться правильно ими управлять, потому что сильно повлиять на изменение цены на нашу продукцию на рынке мы не можем.

— В чем причина?

— Мы находимся в так называемом рынке коммодитиз (товаров широкого потребления), и этот рынок сам формирует цену. Да, мы можем чуть дороже продать свою продукцию за счет ее качества и репутации компании, но это небольшой процент к средней рыночной цене. Получается, чтобы успешно работать, зарабатывать, развиваться, индексировать заработную плату и инвестировать в развитие компании, мы должны уметь правильно управлять себестоимостью. А это можно делать только путем грамотной системы закупок (у нас это химия, сырье) и за счет снижения остатков и запасов, а также сокращения внутренних издержек на ремонты, запчасти, оборудование и т.д. Это как раз те сферы, где работает много людей, где большие финансовые затраты, потому что приходится содержать в том числе и склады, обеспечивающие ремонтную сферу. Плюс к этому необходимо минимизировать количество простоев и внеплановых остановок.

— Получается ваши компании-конкуренты в свое время тоже столкнулись с этими проблемами и начали раньше «выстраивать» свою себестоимость?

— Да, наши конкуренты этим озаботились раньше и за последние десять лет внедряли у себя современные системы управления издержками. Мы начали такую работу несколько лет назад перед пандемией коронавируса, когда своими силами, возможностями и компетенциями реализовали программу бережливого производства, направленную на повышение производительности труда, оптимизацию затрат, снижение себестоимости. За это время мы добились определенных успехов в производительности труда, сдерживая рост затрат. Кроме того, эта программа позволила нам частично изменить сознание людей, обучить и создать прекрасную команду молодых специалистов, которые хотят меняться, постоянно совершенствоваться в области технического обслуживания и ремонтов и видят, как можно всё изменить к лучшему. И в этом наша большая заслуга.

— Однако вы на этом не остановились и приняли решение продолжать?

— Да, в какой-то момент времени мы поняли, что для продолжения этой работы и достижения более глубоких качественных изменений требуются новые ресурсы. Потом началась пандемия, и мы снизили обороты. Сейчас мы столкнулись с новыми вызовами, и теперь нам надо выходить на новый уровень, поэтому было принято решение о старте программы с новыми задачами. Часть команды у нас уже была сформирована, а с приходом Ильи Радченко, исполнительного директора комбината, мы эту команду доукомплектовали и нашли продвинутого интересного подрядчика, который поможет эту программу внедрить, — это компания «Деснол Софт».

— Звучит оптимистично!

— Да, но проблема ФМК заключается в наличии времени. Если наши конкуренты этим вопросом озаботились давно и на протяжении нескольких лет медленно, но верно своими силами внедряли изменения и сейчас уже получают хорошие результаты, то у нас этих лет в копилке нет. Если мы будем внедрять программу в течение нескольких лет, то снова отстанем от конкурентов, которые за это время станут более совершенными. Поэтому сейчас нам нужен резкий скачок. А для этого необходима группа единомышленников с хорошей идеей и правильным руководителем. У ФМК теперь это есть, а самое главное, есть хороший подрядчик, который имеет опыт реализации систем управления затратами и ремонтами на промышленных предприятиях, что позволит нам значительно сократить сроки внедрения программы и уложиться в один год.

— Год для внедрения такай сложной системы — это достаточно амбициозная задача. Вы считаете это реалистичным сроком?

— Да, это амбициозная задача, но мы должны это сделать. Если правильно организуем бизнес-процессы, то в год уложимся. Конечно, предстоит большая работа технических специалистов: механиков, энергетиков, команды ТОиР, которые будут этим заниматься. Нужно систематизировать процессы, составить протоколы, планы работ, ведь, как говорили классики менеджмента, улучшить можно только то, что можно измерить. Эффект от внедрения новой концепции мы, конечно, сразу не получим, это надо понимать, но если мы за год справимся, то в течение полутора лет мы увидим эффект.

— А что станет эффектом?

— Во-первых, это оптимизация ремонтной службы. Под этим мы понимаем правильное планирование и расстановку персонала, повышение оснащенности рабочих мест и производительности. Нам придется проводить перепрофилирование персонала ремонтных служб для того, чтобы он соответствовал новым требованиям, предъявляемым автоматизированной системой ТОиР. Будем готовить и обучать специалистов. Очень важно донести до каждого необходимость преобразований, повысить вовлеченность рядовых сотрудников, инженеров, технических работников и получить отклик в виде инициатив. Сотрудники должны быть мотивированы на производительность труда, эффективность плановых ремонтов, на повышение своей квалификации.

Во-вторых, это оптимизация системы управления запасами запчастей и сокращение времени на ремонты, а также снижение внеплановых простоев. Должно быть меньше простоев и выше производительность труда. Это мы уже проходили с командой по бережливому производству, и у нас получалось.

И, в-третьих, это оптимизация затрат на обслуживание и ремонт активов. Мы должны создать эффективную систему закупок, чтобы поставленные запчасти не находились длительное время без использования на складе. Складские запасы — это замороженные деньги компании, которые в данный момент не работают. Это ресурсы для развития: приобретение сырья, оборудования и т.д.

Вот такие три эффекта мы должны получить в течение полутора лет, как минимум, для того чтобы выйти на новый виток развития и оставаться конкурентоспособными на рынке. Вместе с командой единомышленников нам это по плечу.

Источник: газета «Вестник ФМК», 27 июля 2023 года