ТОиР с нуля: рано или поздно вас спросят, на что пошли деньги

Роман Пилькин: Вадим, как Вы стали экспертом в такой достаточно узкой теме — ТОиР? С чего все начиналось?

Вадим Кругликов: Сразу хочу отметить, что я чистый экономист, у меня нет технического образования. И в сферу технического обслуживания и ремонта (ТОиР) оборудования я попал, можно сказать, случайно, когда это направление начали развивать в компании «Алроса», где я раньше работал. Причем исходные данные были непростыми: четыре огромные бизнес-единицы, каждая со сложным оборудованием от самых разных производителей.

И на этой базе мы начали формировать бюджет на ТОиР. Выявили постоянные, цикличные и разовые затраты, сформировали подходы к бюджетированию и презентовали первую часть нашей работы топ-менеджменту. Я тогда даже не знал, что есть специализированный софт для формирования дашбордов, и сделал все в Excel. Таким образом мы смогли визуально показать, как выглядят затраты на ТОиР, и донести до руководства принципы формирования этой статьи расходов.

А максимальный бюджет, который мне удалось защитить незадолго до смены места работы, составлял 25 млрд рублей. Мы вынесли его на рассмотрение финансового директора, показали затраты на примерах и в графиках. Визуализация данных помогла наглядно рассказать о важных планах и показателях, и мы успешно защитили проект.

Роман Пилькин: Обычно мы реформируем службу ТОиР и настраиваем процессы, чтобы выйти на актуальный и предельно возможный бюджет. А вы, получается, пошли от бюджета, который необходим для достижения целей компании, а не текущих финансовых возможностей предприятия?

Вадим Кругликов: Не совсем так. У предприятия уже была регламентирована значительная часть всех процессов, связанных с ремонтной функцией. Но параллельно с нашим направлением бюджетирования и аналитики начала очень интенсивно развиваться еще и надежность. И это позволило нам достаточно четко классифицировать переменные и цикличные факторы, которые являлись основными материальными составляющими этого бюджета.

Например, по оценке технического состояния оборудования мы поняли, как привести его в соответствие, чтобы снизить аварийные ремонты. И для собственников бизнеса — а это компания в большей степени государственная, чем частная — нам необходимо было полностью обосновать все воздействия на оборудование, позволяющие вывести его на безусловное выполнение производственных показателей. Мы тогда и для себя сформулировали строгие KPI, и до непосредственных исполнителей ремонта донесли большое количество требуемых показателей.

Роман Пилькин: Но ведь самое главное, что на эти процессы нужно смотреть в динамике. Да, мы увеличили бюджет, но как это повлияло на показатели надежности? Рано или поздно руководство спросит, а на что, собственно, пошли деньги…

Вадим Кругликов: Да, все верно. Получается, что, с одной стороны, мы трансформировали и модернизировали определенные процессы, но одновременно взяли на работу высокооплачиваемых специалистов, необходимых для выполнения функции ТОиР в условиях трансформации. Соответственно, уровень затрат у нас поднялся, и нам нужно было это оправдать.

Тогда мы посмотрели на бюджет не на год, а на пять лет вперед и доказали, что основной рост у нас будет за счет инфляции и конъюнктуры рынка, а на уровне цикличных расходов, наоборот, будет снижение. То есть работая над выстраиванием всех процессов уже сейчас, мы снижаем бюджет на ТОиР в будущем.

Роман Пилькин: А как должен быть устроен процесс бюджетирования ТОиР, чтобы он был одновременно реалистичным, понятным и управляемым?

Вадим Кругликов: Опираясь на свой опыт, могу сказать, что мы выстраиваем процесс бюджетирования исходя из понимания объема материалов и человеческих ресурсов, которые будут нам необходимы в процессе реализации ремонтной программы.

Мы все это оцифровываем, оцениваем, потом приходим к финансовой службе и говорим, на какие средства мы рассчитываем, чтобы иметь возможность без проблем выполнить производственную программу и получить ту выручку, которую, собственно, финансовый блок и ожидает увидеть. Потом мы переходим от годового плана к месячному и смотрим, какие ремонты мы можем подвинуть влево, а какие — вправо, исходя из ресурса оборудования и уровня обеспеченности материалами.

А на недельно-суточном горизонте анализируем план работ, который нам позволяет точно спрогнозировать возможный сход оборудования с линии, и согласовываем его со службой эксплуатации. И если мы все сделаем четко и правильно, то всегда будем понимать, каким образом, когда и сколько мы будем тратить. Также мы можем управлять таким бюджетом, перераспределяя затраты и оперативно корректируя те моменты, которые могут привести к критичным остановам, и у нас всегда есть точные формулировки причин этих изменений для топ-менеджмента и финансового блока.

Роман Пилькин, CEO Деснола

Роман Пилькин: Насколько я знаю, сейчас у вас тоже довольно амбициозная задача. Вы с нуля строите функцию ТОиР?

Вадим Кругликов: Действительно, на ООО «Черногорская ГРК», входящем в группу «Русская платина», мы работаем над выстраиванием структуры ТОиР. Сейчас на предприятии ведется строительство всех производственных блоков, а запуск основных обогатительных мощностей планируется через год.

Соответственно, к этому времени нам нужно будет внести все данные в систему 1С:ТОИР КОРП, структурировать всю регламентную и методическую часть, организовать бесперебойную поставку материально-технических ресурсов, необходимых для обслуживания оборудования.

Роман Пилькин: Хотите построить идеальную службу ТОиР?

Вадим Кругликов: Мне кажется, вряд ли мы сможем достичь идеала, потому что нет предела совершенству. Но мы отдаем себе отчет, что нам нужно сформировать направление таким образом, чтобы оно сразу взлетело. Сейчас мы активно занимаемся подбором персонала, отталкиваясь от ключевых этапов строительства и ввода в эксплуатацию.

Роман Пилькин: Сейчас все мы очень много говорим о дефиците кадров в промышленности. Вы тоже столкнулись с этой проблемой?

Вадим Кругликов: Да, такая проблема есть. Люди осознали, что они стоят дорого, и их не всегда устраивают те условия, которые мы можем предложить. Обусловлено это еще и тем, что сейчас мы находимся в инвестиционной фазе, а инвестор, как правило, не очень горит желанием наращивать фонд оплаты труда. Мы предлагаем нормальные, средние по рынку условия, но на них порой приходят люди, которые не обладают достаточными компетенциями, чтобы их сразу можно было завести в процесс.

Если говорить про софт и компетенции в этой сфере, то большая часть потенциальных сотрудников имеет опыт работы с импортными системами, и есть проблема с переходом на отечественные программные решения. Ну а в сфере надежности готовых специалистов и вовсе не найти, их нужно выращивать самостоятельно и еще быть готовым к тому, что, если им что-то не понравится, они уйдут к конкурентам.

Роман Пилькин: Строители обычно говорят, что построить дом с нуля проще, чем перестроить или реконструировать здание. Такой принцип относится и к ТОиР?

Вадим Кругликов: В обоих случаях есть и плюсы, и минусы. Если структура создается с нуля или, как в моем случае, строится новое предприятие, на которое приходят управленцы из разных сфер экономики и производства, до них бывает сложно донести важность ТОиР, и проблема возникает именно в выстраивании диалога со смежными подразделениями.

Например, с финансовыми службами мы делим зоны ответственности. Нам важно, чтобы бюджет на ТОиР управлялся в ТОиР, а финансовый блок его только согласовывал. Со службой материально-технического снабжения мы проговариваем, какие материалы относятся к эксплуатации, какие — к ТОиР, а какие остаются в серой зоне двух служб. Это, так называемые, материалы двойного назначения.

Также устанавливаем сроки и время поставок, ориентируясь на степень их влияния на аварийность. С HR-службой определяем мотивацию сотрудников, чтобы удержать на местах необходимый нам персонал. И во всех этих случаях нужно максимально грамотно и подробно доносить необходимую нам информацию.

Когда же мы имеем дело с трансформацией, риск несколько иной, хотя он тоже связан с людьми. А конкретно: с механиками, энергетиками, ремонтниками — теми сотрудниками, к которым мы приходим и говорим, что теперь будем делать все по-другому. И люди не всегда изначально соглашаются, потому что они привыкли, условно говоря, крутить гайки, а мы теперь заставляем их сидеть в какой-то информационной системе, отслеживать качество выполнения заказов и взаимодействовать с внешними подрядчиками.

Роман Пилькин: Вы упомянули, что руководителю проекта автоматизации ТОиР приходится отвечать на большое количество вопросов смежных служб: почему ломается то или иное оборудование, зачем покупать деталь с непроизносимым названием, которая стоит как крыло от самолета. Есть ли у вас какие-то секреты по выстраиванию эффективных коммуникаций в данном случае?

Вадим Кругликов: Безусловно, нужно уметь объяснять коллегам, почему это важно, для чего это нужно и что случится, если этого не сделать. Я, как правило, использую инфографику, небольшие презентации, чтобы раскрыть проблему и одновременно осветить несколько направлений. Часто ссылаюсь на какие-то кейсы из своего предыдущего опыта. Бывает, даже показываю фотографии, к каким последствиям может привести отсутствие своевременного ремонта, какие могут возникнуть простои.

Как правило, такая визуализация вопросов и проблем мотивирует людей на взаимодействие и включение в проблематику, и они даже начинают предлагать более эффективные варианты, чем те, с которыми ты пришел изначально.

Вадим Кругликов, эксперт по планированию, аналитике и отчетности компании «Русская платина»

Роман Пилькин: На каком этапе вы сейчас находитесь, и какими будут ваши ближайшие шаги?

Вадим Кругликов: На текущий момент мы в большей степени сфокусированы на внедрении ЕАМ-системы. Это позволит нам максимально близко подойти к автоматизации процессов и повысит прозрачность наших действий для коллег смежных направлений. В перспективе планируем развивать блок надежности и работать над повышением квалификации специалистов. Будем выращивать сотрудников, которые смогут без особых проблем реализовать весь тот потенциал, который мы запланировали.

По большому счету мы сейчас еще только в самом начале пути автоматизации и выстраивания бизнес-процессов, и наша главная задача в том, чтобы представить выстроенную структуру ТОиР и показать, чего мы добились.

Роман Пилькин: Вы сейчас закупаете оборудование на новый объект. Выстраиваете ли вы уже сейчас коммуникации с поставщиками, чтобы получить от них развернутые графики обслуживания, эффективные варианты управления надежностью?

Вадим Кругликов: На самом деле, это очень больной вопрос. Мы действительно сейчас занимаемся сбором и систематизацией данных по тому перечню оборудования, которое у нас будет в итоге установлено. Проблема в том, что стройка продолжается, и техника поставляется, скажем так, маленькими шажками. Проще всего дела обстоят с энергетическим оборудованием. Оно в максимальной стадии готовности, поскольку энергию нужно будет дать раньше, чем заработает основное производство. Поэтому у нас есть понимание, что это за оборудование, как его обслуживать, какие запчасти понадобятся. На все есть инструкции, правда, не всегда на русском языке.

А вот основная проблема — это обогатительное оборудование. Его много, и оно довольно материалоемкое. Здесь мы пока понимаем только какие-то ключевые направления, поэтому очень тесно коммуницируем как с блоком инжиниринга, так и непосредственно с застройщиком и поставщиком. Мы понимаем, что не сможем быстро все это сформулировать и систематизировать, но пытаемся «есть слона частями», как-то выходить из ситуации. Не думаю, что у нас есть какие-то серьезные риски в плане критичности и запуска системы, но потрудиться придется.

Роман Пилькин: Человеку, который занимается внедрением информационной системы ТОиР на предприятии, приходится быть и адвокатом системы, и пропагандистом. Как вы доносите ценность EAM-системы до руководителей и линейного персонала? Ведь, как вы уже отметили, не все готовы к изменениям.

Вадим Кругликов: В большинстве случаев люди все-таки понимают, что это нужно и с этим необходимо будет работать. Если говорить о персонале, то сейчас доносить особо некому, мы только набираем сотрудников — люди придут и сразу поймут, что мы делаем и для чего. А что касается руководства, то здесь есть абсолютная поддержка внедрения системы 1С:ТОИР. Скажу больше: все понимают, что заработает блок ТОиР — заработает и предприятие.

Источник изображений: пресс-служба Деснола

Хотите узнать, как повысить эффективность службы ТОиР? Запишитесь на бесплатный разбор вашей службы ТОиР по ссылке и получите 10 полезных материалов для технического директора в подарок