Стратегия ТОиР на бумаге и на практике. Денис Труфакин о трансформации ремонтной службы

— Денис, вы 15 лет управляли ремонтными службами на крупных предприятиях, а сейчас помогаете другим компаниям оптимизировать процессы ТОиР. Какой опыт для вас оказался самым важным?

— Думаю, самым важным для меня стало комплексное понимание сферы технического обслуживания и ремонта. Сначала я занимался ТОиР как заказчик, управляя цехом, а затем и производством. В моей ответственности было оборудование, и оно периодически выходило из строя. Техническое обслуживание чаще всего проводилось по факту, когда сломалось — тогда и починили. Плановые профилактические ремонты, конечно, были, но они не всегда предотвращали накопившиеся проблемы и скрытые неисправности.

Я взглянул на ситуацию с другой стороны, когда перешел на сторону разработчика и интегратора и начал сам внедрять процессы ТОиР. Я начал понимать и потребности заказчика, и сложности технической службы. С учётом накопленного опыта я смог выстраивать процессы ремонтной службы более системно. К тому же, благодаря сделке слияния и поглощения с компанией, где я работал, я получил доступ к разным методологиям и системам, что дало представление о том, как должна функционировать эффективная служба ТОиР.

— Опираясь на свой опыт, как считаете, изменение процессов ремонтной службы влияет на финансовые результаты компании?

— Когда процессы службы технического обслуживания и ремонта выстроены правильно, это позволяет повысить производительность оборудования и его готовность к эксплуатации. Это отражается не только в росте эффективности, но и в снижении расходов на ТОиР, что, в конечном итоге, дает ощутимый экономический эффект.  

— А какие конкретные результаты в цифрах можно достичь на практике?

— В нашей практике есть кейс, когда ежегодно мы сокращали затраты на ремонт на 5% три года подряд, в том числе и в 2022 году, когда был кратный рост цен. Это весьма существенный результат, поскольку бюджеты исчисляются сотнями миллионов рублей, а вместе с затратами на энергетику и ФОТ даже миллиардами, такие результаты становятся весьма существенными. И это снижение не означало сокращения ресурсов завода — мы сохраняли перспективу на будущее. При этом улучшилась организационная эффективность, увеличивался уровень готовности оборудования и отдача от активов.

— Как понять, что служба работает эффективно или нуждается в оптимизации?

— Надо определить, какие цели стоят перед ремонтной службой. В большинстве компаний есть долгосрочные стратегии на три, пять или даже семь лет, которые учитывают состояние технических служб: с чего мы начинаем и каких результатов должны достичь. Поэтому стоит оценить текущую ситуацию с точки зрения того, насколько ваши действия приближают к достижению целей.

Еще один показатель состояния ТОиР — это качество самих процессов, которое также следует рассматривать через призму стратегии. Например, если компания ориентирована на рост производственных объемов, важно проверить готовность оборудования, проанализировать, какие процессы отлажены, а какие требуют доработки, кто участвует и какие инструменты используют сотрудники.

— Для большей ясности давайте проиллюстрируем на примере: если мы проверяем работу бухгалтерии и обнаруживаем, что у компании отсутствует информационная система, то становится понятно, что к учету есть вопросы. Есть ли такие показатели в ТОиР, позволяющие понять, что процессы нуждаются в оптимизации?

— Если не углубляться в подробный анализ и исключить небольшие компании, где техслужба ограничена десятком сотрудников, стоит обратить внимание на несколько ключевых факторов. Во-первых, это наличие организационной структуры и персонала, ответственного за надежность и планирование. Во-вторых, создание базы данных оборудования и техники в системе, а также использование аналитики. Важно понять, используется ли система на практике или присутствует только на бумаге.

Кстати, обычный визит на производство дает много ценной информации — становится ясно, как обстоят дела не только в отчетах, но и в реальности. В японской культуре существует подход «гемба-менеджмент», когда начальники пробуют выполнять работу подчиненных. Это отличный способ оценить, на каком этапе развития находятся процессы ремонтной службы, и над чем еще нужно работать.

Роман Пилькин, CEO Деснола

— Некоторые эксперты считают, что 80% всех ремонтов должны проводиться планово, а не из-за аварий. Вы согласны с этим?

— Это зависит от оборудования, о котором идет речь. Некоторые ремонты обязаны выполняться по строго установленному графику в соответствии с законодательными нормами.  В других случаях необходимо оценить риски и выбрать наиболее подходящую стратегию: на основе календарного графика, наработки или данных диагностики, чтобы избежать отказов. А бывает техника, которую допустимо чинить по факту поломки. Например, лампочку в офисе можно заменить только когда она перегорит, в отличие от фонаря на каске шахтера.

— Встречали ли вы на практике ситуации, когда график плановых ремонтов вроде бы существует, но по факту его просто утверждают и откладывают в сторону?

— Если говорить честно, то на любом, даже самом развитом предприятии, всегда найдутся задачи, которые не удается выполнить точно по графику. Вопрос лишь в том, насколько велик процент таких несоответствий: как много операций выполняется вовремя, и сколько из них откладывают или, что ещё хуже, отменяют. Если у компании внедрена информационная система, то она всегда сможет предоставить данные о фактическом выполнении ремонтных графиков.

— А что делать, если информационная система отсутствует?

 — Это уже сигнал о недостаточной зрелости предприятия. В некоторых компаниях все еще полагаются на знания и опыт сотрудников, которые хранят информацию в своей памяти, но когда речь идет о средних и крупных предприятиях, такой объем данных невозможно надежно удерживать "в голове" или даже в таблицах Excel.

— Как определить подходящую ремонтную стратегию?

— Оптимальный путь — провести детальный анализ. В зависимости от значимости оборудования можно использовать, например, FMEA-анализ, который позволяет оценить все факторы, влияющие на производственные процессы и качество выпускаемой продукции, или анализ видов и последствий отказов.

Например, у нас есть насос, который должен перекачивать 150 литров в минуту, но на деле справляется только со 100 литрами, что снижает общий производственный поток. В процессе анализа фиксируем все отказы, изучаем возможные варианты, как можно снизить риски или уменьшить последствия, и на этой основе выбираем подходящую стратегию ремонта. После этого оцениваем экономический эффект от выбранных действий. В некоторых случаях окажется более выгодным остановить оборудование, чем использовать его на 100 литрах в минуту вместо запланированных 150.

Таким образом, чтобы найти наиболее экономически целесообразное решение, анализируется не только оборудование, но и его роль в производственной цепочке. На практике важно учитывать конкретный контекст и условия эксплуатации, а не просто следовать предписаниям из паспорта оборудования.

— А как быть небольшим предприятиям?

— В малых компаниях подход к техническому обслуживанию и ремонту зачастую полностью зависит от знаний отдельных сотрудников. Именно поэтому важно ценить этих специалистов и постепенно двигаться к цифровизации данных. При этом запускать сразу все процессы, как на крупных предприятиях, нецелесообразно. Для микропредприятий нужен более адаптивный подход к внедрению программ стратегии цифровизации, с приоритетом тех инструментов, которые наиболее актуальны в данный момент. А до тех пор, пока цифровизация не проведена, необходимо поддерживать специалистов, на которых держится знание всех процессов.

— Какие KPI должны быть у ремонтной службы?

— Существуют стандартные метрики, которые зависят от финансовых показателей предприятия. Например, общая эффективность и коэффициент технической готовности оборудования, расходы на техническое обслуживание и ремонт, зарплаты ремонтной команды, а также запасы — это замороженные денежные средства, которые могут быть перераспределены для увеличения прибыли. Это своего рода высший уровень метрики с позиции бизнеса. Помимо этого, важны функциональные показатели, такие как точность планирования и надежность.

На практике сложно выделить одну-две главные метрики. Когда предприятие начинает внедрять надежность как культуру, сами показатели постепенно меняются. Вначале, при создании службы надежности, внимание сосредоточено на первом уровне: разработке каталогов, номенклатуры и технических карт. Они внедряются в повседневную работу, и по мере накопления информации о неисправностях и простоях проводится анализ. Исходя из этой информации, мы определяем новые приоритеты, что-то уходит на второй план, а что-то может быть вообще убрано из метрик эффективности. После этого мы занимаемся мероприятиями и вместе с ремонтной службой заказчика каждый пункт отрабатываем столько раз, сколько нужно, чтобы он вошел в привычку.

Таким образом, система KPI со временем адаптируется. В конечном итоге целевыми метриками становятся те, что отслеживают запланированные работы — ремонты, диагностику, техобслуживание, а повторяющиеся отказы и дефекты в идеале должны свестись к нулю.

Денис Труфакин, директор Центра экспертизы ТОиР Деснола

— Я на своем пути сталкивался с разными, порой противоречивыми, ситуациями. Например: запускаем информационную систему, проводим паспортизацию оборудования, составляем графики профилактических ремонтов — и ожидаем, что это поможет снизить затраты. Но в итоге видим рост бюджета. Выясняется, что 20% дорогого оборудования вообще не обслуживалось, и нужно проводить профилактические ремонты, которые никто не делал. Это показывает, что универсальных метрик не существует. Руководителю важно понимать текущий этап и знать, по каким показателям можно судить об эффективности.

— Совершенно верно, но важно еще и сразу определить направление развития, начиная с этапа создания стратегии для всей компании и ТОиР. Это тот ориентир, который будет задавать вектор для всей дальнейшей работы.

— Хотел бы уточнить по терминологии. Некоторые говорят о цифровизации, другие — об автоматизации процессов. Есть ли для вас принципиальная разница между этими понятиями?

— Да, я вижу разницу. Под цифровизацией я понимаю перенос данных из бумажных носителей и памяти сотрудников в электронную форму с помощью системы. Автоматизация же означает облегчение или упрощение рутинных операций.

Приведу пример: нужно зафиксировать дефект. В одной цепочке оператор замечает проблему, сообщает мастеру, который записывает к себе в блокнот, затем в конце смены звонит диспетчеру, и тот вносит данные в отчет, передавая их в систему. Затем на собрании все прочитали, и каждый по-своему понял, что там написано. В другом случае оператор использует мобильный терминал: при обнаружении дефекта он сканирует QR-код, а матрица оценки сразу определяет критичность. Это и есть автоматизация, которая упрощает процесс и повышает его точность. То есть автоматизация — это дальнейшее развитие цифровизации.

— Что может сделать компания, чтобы подготовиться к запуску информационной системы?

— До интеграции системы важно определить, к каким целям компания стремится: какие объёмы производства планируются, расходы, количество сотрудников. Стратегия технического обслуживания и ремонта — это не просто обновление оборудования, а постепенное усовершенствование процессов. Важно сначала выделить ключевые бизнес-показатели и обозначить приоритетные улучшения, которые важны для компании.

— Получается, вначале мы определяем стратегию бизнеса, а затем формируем видение, как должна функционировать служба ТОиР для достижения этих целей, и параллельно создаем набор инструментов для поддержки и реализации нашего плана?

— Именно так. В этом и заключается причина, почему трансформация ремонтной службы влияет на абсолютно все аспекты компании — организационную структуру, подбор и обучение сотрудников, а также реализацию инвестиционных проектов. И очень важно, чтобы все эти элементы развивались синхронно.

Если говорить о практической подготовке к цифровизации, многое зависит от оставшегося времени до внедрения цифрового решения. В моем опыте была ситуация, когда у нас был почти год запаса времени с момента реорганизации технической службы. Мы выбрали инженеров по надежности и планированию, распределили зону ответственности ТОиР по каждому из производственных участков, а затем использовали этот год на обучение, создание каталогов оборудования и карт обслуживания. Более того, на некоторых узлах мы успели провести FMEA-анализ. В результате внедрение цифрового продукта прошло значительно быстрее и без осложнений.

— В какой очередности лучше всего трансформировать процессы ремонтной службы?

— Чаще всего мы видим два подхода. Первый — это осознанный и планомерный путь, где компания заранее понимает срок, бюджет и качество, которое хочет получить от цифровизации. Такие компании начинают с аудита бизнес-процессов, привлекая к нему не только службу ТОиР, но и подразделения по управлению персоналом, финансам, закупкам, логистике, производству и качеству. Уже на этапе создания технического задания процессы ремонта адаптируются к нуждам и задачам всех этих структур. На практике мы видим, что повышение эффективности процессов ТОиР улучшает и другие бизнес-процессы компании.

Есть и второй подход, когда компания сначала внедряет систему, а затем по ходу дела создает дополнительные запросы и требования к ней. Это, конечно, тоже может привести к результату, но процесс оказывается длиннее, дороже и нередко сопряжен с трудностями. Таким образом, более продуктивно начинать с проектирования всей модели бизнес-процессов, после чего переходить к выбору и внедрению информационной системы.

— Можно ли дать универсальный совет по организации ТОиР: стоит ли создавать её внутри компании или лучше отдать эти процессы на аутсорс?

— Всё зависит от конкретных условий, и единого ответа нет. С одной стороны, когда ремонтная служба находится внутри компании, это дает возможность реагировать быстрее — что-то сломалось, сразу отремонтировали. Такой подход, принятый еще в советские времена, позволяет быстро решать задачи. Но, с другой стороны, сейчас есть множество компаний, специализирующихся на обслуживании, которые выполняют работу эффективно и, как правило, с меньшими затратами. Поэтому важно оценить свои условия и выбрать подход, оптимальный для конкретной ситуации.