Почему сотрудники не работают в EAM-системе, и как избежать цифрового саботажа

Этот вопрос обоснован. Практика показывает, что даже при правильном выборе решения и подрядчика многое зависит от того, как команда воспримет изменения. Система может быть удобной и функциональной, но если сотрудники не понимают, зачем она им нужна, или воспринимают её как инструмент контроля, внедрение замедляется.

Исследования цифровой трансформации показывают: сопротивление сотрудников — один из ключевых факторов, который влияет на то, будет ли система реально использоваться в работе и даст ли она ожидаемый эффект. Это не проблема конкретных сотрудников и не ошибка выбора программного обеспечения. Это предсказуемый этап изменений, который можно заранее учесть.

Хорошая новость в том, что риск такого «цифрового саботажа» можно значительно снизить ещё до старта проекта — на этапе подготовки команды и организации внедрения.

Что такое «цифровой саботаж» в ТОиР

Под «цифровым саботажем» обычно понимают ситуацию, когда EAM-система внедрена, но не используется в работе так, как задумано. При этом формально всё может выглядеть корректно: доступы есть, процессы настроены, обучение проведено.

На практике это проявляется иначе:

• сотрудники продолжают вести записи вне системы — в Excel, блокнотах или «в голове»;

• данные вносятся формально, без привязки к реальным работам;

• обходы и осмотры фиксируются «для отчёта», а не по факту выполнения;

• часть операций вообще не отражается в системе.

Важно понимать: это редко связано с намеренным саботажем. Чаще это результат вполне понятных причин, когда сотрудники:

• не видят пользы системы для своей работы;

• не понимают, как использовать её в реальных процессах;

• воспринимают её как дополнительную нагрузку или инструмент контроля.

Такая реакция нормальная для любых изменений. В практике внедрения ИТ-систем и цифровых проектов именно поведение пользователей чаще всего определяет, будет ли система реально использоваться в работе или останется формальностью.

В ремонтной службе это особенно критично, если данные в системе не отражают реальную работу, то:

• невозможно корректно планировать ремонты;

• искажается аналитика и отчётность;

• снижается доверие к системе со стороны руководства.

Поэтому задача на этапе подготовки — не «заставить работать в системе любой ценой», а сделать так, чтобы она стала удобным рабочим инструментом, а не формальной обязанностью.

Как подготовить команду к внедрению EAM-системы и избежать цифрового саботажа

Участие команды и её мотивация во многом определяют, даст ли цифровая трансформация ожидаемый результат. Когда сотрудники не вовлечены, не понимают смысл изменений или опасаются последствий, они могут замедлять процесс, понижать качество выполнения задач или игнорировать новые практики. Сопротивление изменениям является естественной реакцией людей на неопределённость, страх потерять привычное или недопонимание происходящего. Такое сопротидавайвление не обязательно означает враждебность — зачастую это просто признак недостаточной информации или неясности будущего состояния процессов.

Базовая функция человеческого мозга — обеспечить выживаемость. Именно поэтому человек сопротивляется любым изменениям, когда дело касается нового и непривычного порядка вещей. Новые подходы в работе несут новые риски и угрозы. На начальной точке любого проекта мы имеем дело с изменением сознания людей, изменением их привычек. Насколько сложно изменить привычки или полностью избавиться от них, мы все прекрасно представляем

Роман Пилькин
владелец компании «Деснол»

Почему сопротивление изменениям возникает

Сопротивление часто коренится в базовых человеческих реакциях:

• страх неопределённости — люди не уверены, что будет после цифровизации, как будет выглядеть их работа;

• непонимание смысла изменений — когда цель и выгода не объяснены ясно, сотрудники не видят смысла менять привычные рабочие способы;

• опасение ухудшения условий труда или потери контроля над текущей работой;

• культура стабильности — устоявшиеся процессы воспринимаются как «безопасные», и даже необходимые изменения вызывают внутреннее сопротивление.

Понимание этих причин помогает руководителям проекта и лидерам команды предвидеть точки напряжения и подготовить пути их преодоления.

Как подготовить команду к изменениям и повысить мотивацию

1. Обеспечить прозрачную коммуникацию

Один из ключевых способов снизить сопротивление — раннее и открытое информирование команды о цели цифровой трансформации, ожидаемых эффектах и том, что изменится в их работе. Это включает:

• объяснение почему необходима EAM‑система;

• описание как изменения повлияют на ежедневную работу;

• обсуждение какие преимущества получит команда и компания.

Такой подход уменьшает страх неопределённости и повышает доверие к процессу.

Важно создать атмосферу неизбежности изменений. Для этого нужно собрать все данные, чтобы показать, что текущее положение дел, которое есть в компании, не может так больше продолжаться. Очень много людей живет в иллюзии, что все хорошо. Компания может быть глубоко убыточной, терять позиции на рынке, но при этом большинство сотрудников продолжит работать в комфортных для себя условиях

Роман Пилькин
владелец компании «Деснол»

2. Вовлекать команду в процесс изменений

Когда сотрудники участвуют в обсуждении решений, дают обратную связь или помогают формировать этапы внедрения, они чувствуют свою значимость. Активное участие не только повышает мотивацию, но и помогает выявить практические риски и барьеры, которые иначе остаются не замеченными.

3. Обучение и чёткие инструкции

Подготовка команды к новому способу работы должна включать обучение и практические занятия. Уверенность в собственных навыках снижает психологическое сопротивление. Команда должна иметь ясное представление о том, что именно от неё ожидается, как использовать систему и к кому обращаться за помощью.

Правильная методология, которая учитывает специфику обучения взрослых людей, сильно упрощает работу.

Хорошее обучение должно:

• проходить на реальных рабочих сценариях;

• давать возможность ошибаться;

• включать в процесс человека, который отвечает на все вопросы.

4. Поддержка и обратная связь

Не все изменения принимаются сразу. Важно обезопасить сотрудников возможностью задавать вопросы, выражать опасения и получать своевременную обратную связь от руководства проекта. Такого рода диалог помогает снижать недоверие и избегать скрытых форм сопротивления.

5. Связать изменения с личной выгодой

Мотивация выше, когда сотрудники понимают, как изменения улучшат их работу, а не только процессы компании.

Если человек видит только новые требования, но не видит пользы для себя, система воспринимается как дополнительная нагрузка — и возникает сопротивление.

Поэтому важно заранее показать:

• какие задачи станут проще;

• где уменьшится ручная работа;

• как изменится нагрузка и приоритеты;

• какие преимущества появятся в повседневной работе.

Чёткая связь между новыми задачами, развитием навыков и реальными улучшениями — например, снижением рутины или более понятной организацией работы — помогает сократить разрыв между «как было» и «как будет».

Но одного понимания пользы недостаточно. Чтобы новые правила действительно начали работать, их нужно закрепить в системе оценки 

Связь КПЭ с бизнес‑целями и работой команды

Здесь появляется следующий важный элемент — ключевые показатели эффективности (КПЭ).

КПЭ — это не просто метрики для руководителя. Это инструмент, который показывает всей команде, что считается результатом и как оценивается работа после внедрения EAM-системы.

Если КПЭ встроены в процессы:

• система становится частью работы;

• появляется мотивация вести данные корректно;

• снижается сопротивление, потому что правила становятся понятными. 

Важно, чтобы КПЭ были:

• связаны с реальными бизнес‑задачами, а не с техническими особенностями системы;

• измеримыми — по ним можно посмотреть фактические изменения в работе;

• понятны команде и руководству — это уменьшает риск разночтений.

Почему КПЭ нужно определить до старта внедрения

Определение КПЭ до начала проекта — это не формальность, а инструмент управления проектом:

• основа данных и процессов. Зная, по каким показателям будете оценивать успех, можно заранее убедиться, что необходимые данные есть и их можно получить после запуска системы;

• ответственность. Участники проекта понимают свои зоны ответственности и не расходуют усилия на задачи, которые не ведут к достижению бизнес‑целей;

• измеримость результата. Побочные эффекты внедрения становятся видимыми не только в отчётах, но и в цифрах, которые можно сравнить «до» и «после» внедрения.

Согласованные КПЭ помогают также выстроить коммуникацию между командой и руководством: когда все смотрят на одни и те же метрики, обсуждать ход проекта проще и прозрачнее.

До интеграции системы важно определить, к каким целям компания стремится: какие объёмы производства планируются, расходы, количество сотрудников. Стратегия технического обслуживания и ремонта — это не просто обновление оборудования, а постепенное усовершенствование процессов. Важно сначала выделить ключевые бизнес-показатели и обозначить приоритетные улучшения, которые важны для компании

Денис Труфакин
директор Центра экспертизы ТОиР

Что получает команда от чёткой установки ответственных и КПЭ

• ясные ориентиры и критерии успеха;

• понимание своего вклада в достижение целей;

• возможность принимать решения на основе измерений, а не интуиции;

• согласованные ожидания между исполнителями и руководством. 

Выводы

Сопротивление изменениям — нормальная часть любого проекта. Но оно не должно становиться преградой. Если вы:

• заранее объясните почему и что изменится;

• вовлечёте людей в обсуждение решений;

• обеспечите обучение и поддержку;

• построите открытый диалог;

то сопротивление перестанет быть препятствием, а станет источником полезной обратной связи, которая сделает цифровую трансформацию процессов более зрелой и устойчивой.

Если хотите понять, есть ли у вас риск цифрового саботажа и как подготовиться к внедрению EAM-системы в вашей компании — запишитесь на разбор службы ТОиР.

Эксперт поможет оценить текущую ситуацию и предложит конкретные шаги: 

Записаться на разбор

Фото и видео размещены с согласия субъектов в соответствии с ФЗ-152 "О персональных данных". 
Копирование, распространение и иная обработка этих материалов запрещены правообладателем